Organisasi Manajemen Umum

1 . Pengorganisasian  adalah  merupakan fungsi  kedua dalam  Manajemen dan  pengorganisasian didefinisikan  sebagai  proses  kegiatan  penyusunan s truktur  organisasi s esuai  dengan  tujuan-tujuan, sumber-sumber, dan lingkungannya. Dengan demikian hasil pengorganisasian adalah struktur organisasi.
Teori –Teori  Organisasi
1. TEORI ORGANISASI KLASIK :  Teori ini biasa disebut dengan “teori tradisional” atau disebut juga “teori mesin”. Berkembang mulai 1800-an (abad 19). Dalam teori ini organisasi digambarkan sebuah lembaga yang tersentralisasi dan tugas-tugasnnya terspesialisasi serta memberikan petunjuk mekanistik structural yang kaku tidak mengandung kreatifitas.
2. TEORI NEOKLASIK :  Aliran yang berikutnya muncul adalah aliran Neoklasik disebut juga dengan “Teori Hubungan manusiawi”. Teori ini muncul akibat ketidakpuasan dengan teori klasik dan teori merupakan penyempurnaan teori klasik. Teori ini menekankan pada “pentingnya aspek psikologis dan social karyawan sebagai individu ataupun kelompok kerja”.
3. TEORI MODERN : berkaitan dengan lingkungan yang stabil akan tetapi organisasi merupakan system terbuka yang berkaitan dengan lingkunngan dan apabila ingin survivel atau dapat bertahan hidup maka ia harus bisa beradaptasi dengan lingkungan.
(http://vivitardyansah.blogspot.com/2010/12/pengertian-pengorganisasian.html)
2 . Struktur Organisasi  adalah susunan komponen-komponen (unit-unit kerja) dalam organisasi. Struktur organisasi menunjukkan adanya pembagian kerja dan meninjukkan bagaimana fungsi-fungsi atau kegiatan-kegiatan yang berbeda-beda tersebut diintegrasikan (koordinasi). Selain daripada itu struktur organisasi juga menunjukkan spesialisasi-spesialisasi pekerjaan, saluran perintah dan penyampaian laporan

1. 1.       Pembagian Kerja

Struktur Organisasi Proyek  Menyangkut pembentukan tim – tim, spesialis untuk mencapai tujuan khusus. Di sini manajer proyek mempunyai wewenang lini memimpin para anggota tim selama jangka waktu proyek , jika telah selesai maka tim dibubarkan dan masing – masing anggota kembali ke departemennya masing – masing. Kalau ada proyek baru maka mereka ditarik kembali.
Struktur Organisasi Matriks  Pada prinsipnya sama dengan sistem proyek, tapi disini para karyawan mempunyai dua atasan, yang tentunya berada di dua wewenang. Rantai perintah pertama yaitu fungsional, yang wewenangnya mengalir secara vertical. Kedua yaitu rantai perintah lateral atau horisontal, wewenangnya melintasi departemen yang dilaksanakan oleh manajer proyek, sehingga menyerupai matrik dalam lalu lintas aliran wewenang.
(http://vivitardyansah.blogspot.com/2010/12/pengertian-pengorganisasian.html)
BENTUK-BENTUK ORGANISASI

1. 1.       ORGANISASI FUNGSIONAL

adalah  Suatu organisasi dimana wewenang dari pimpinan tertinggi dilimpahkan kepada kepala bagian yang mempunyai jabatan fungsional untuk dikerjakan kepada para pelaksana yang mempunyai keahlian khusus.

1. 2.       ORGANISASI FUNGSIONAL DAN GARIS 

adalah  Bentuk organisasi dimana wewenang dari pimpinan tertinggi dilimpahkan kepada kepala bagian dibawahnya yang mempunyai keahlian tertentu serta sebagian dilimpahkan kepada pejabat fungsional yang koordinasinya tetap diserahkan kepada kepala bagian.

1. 3.       ORGANISASI KOMITE 

adalah  Bentuk organisasi dimana tugas kepemimpinan dan tugas tertentu dilaksanakan secara kolektif oleh sekelompok pejabat, yang berupa komite atau dewan atau board dengan pluralistic manajement.

1. 4.       ORGANISASI GARIS DAN STAFF

adalah  Suatu bentuk organisasi dimana pelimpahan wewenang berlangsung secara vertical. Manajer ditempatkan satu atau lebih pejabat staff yang tidak mempunyai wewenang memerintah tetapi hanya sebagai penasehat.

1. 5.       ORGANISASI MATRIX

adalah Organisasi dimana penggunaan struktur organisasi menunjukan dimana para spesialis yang mempunyai keterampilan dimasing-masing bagian dari bagian perusahaan dikumpulkan lagi menjadi satu untuk mengerjakan suatu proyek yang harus diselesaikan.
(http://vivitardyansah.blogspot.com/2010/12/pengertian-pengorganisasian.html)

3 .Departementasi
-  Departementasi Fungsional
Departemen Fungsional adalah pengelompokan fungsi yang sama atau kegiatan yang sejenis untuk membentuk satuan organisasi. Ini merupakan bentuk organisasi yang paling umum dan bentuk dasar departementasi.
Individu dikelompokkan berdasarkan ketrampilan, pengetahuan, dan tindakan yang dilakukan. Misalnya organisasi hanya terbagi dalam bagian administrasi, dan bagian operasi.
Pembentukan satuan satuan organisasi yang masing masing diserahi mengurus sekelompok aktivitas yang tergolong sejenis menurut sifatnya atau pelaksanaan pekerjaan pekerjaan yang berkaitan
-  Departementasi Devisional
Departementasi berdasarkan divisi melihat produk, layanan, dan klien sebagai faktor dasar pengelompokan. Pola ini digunakan untuk memudahkan usaha antisipasi ancaman atau oportuniti dari luar organisasi. Misalnya pada organisasi otomotif, organisasi terbagi atas divisi otomotif, divisi internasional, divisi keuangan.
Dengan membagi divisi-divisi atas dasar produk, wilayah, langganan, dan proses, dimana tiap divisi merancang, memproduksi dan memasarkan produknya sendiri.
(http://vivitardyansah.blogspot.com/2010/12/pengertian-pengorganisasian.html)


4.Organisasi proyek dan matrik
Merupakan bentuk departementasi campuran (hybrid design). Ini dilakukan dengan mengkombinasikan kebaikan – kebaikan dari system fungsional dan divisional dengan menghindarkan segala kelemahannya. Misalnya, organisasi selain dibagi menurut divisi, juga ditetapkan suatu organisasi baru semacam proyek akan ditugasi khusus dengan orang-orang yang berasal dari sejumlah divisi.

1. 1.       Struktur Organisasi Proyek

Menyangkut pembentukan tim – tim, spesialis untuk mencapai tujuan khusus. Di sini manajer proyek mempunyai wewenang lini memimpin para anggota tim selama jangka waktu proyek , jika telah selesai maka tim dibubarkan dan masing – masing anggota kembali ke departemennya masing – masing. Kalau ada proyek baru maka mereka ditarik kembali.

1. 2.       Struktur Organisasi Matriks 

Pada prinsipnya sama dengan sistem proyek, tapi disini para karyawan mempunyai dua atasan, yang tentunya berada di dua wewenang. Rantai perintah pertama yaitu fungsional, yang wewenangnya mengalir secara vertical. Kedua yaitu rantai perintah lateral atau horisontal, wewenangnya melintasi departemen yang dilaksanakan oleh manajer proyek, sehingga menyerupai matrik dalam lalu lintas aliran wewenang .
(http://re17dra.blogspot.com/2011/12/manajemen-umum-bab-vi.html)
5. Koordinasi
a.  Kebutuhan akan Koordinasi.
-  Kebutuhan koordinasi atas ketergantungan kelompok (pooled interdependence)
Terjadi apabila organisasi tidak tergantung satu sama lain untuk melaksanakan suatu pekerjaan sehari-hari, tetapi tergantung pada prestasi yang memadai dari setiap unit demi tercapainya hasil ahir.
- Kebutuhan koordinasi atas ketergantungan sekuensial (sequential interdependence)
Kebutuhan ini tercermin pada suatu unit organisasi yang harus melaksanakan kegiatan terlebih dahulu sebelum unit-unit selanjutnya dapat bertindak.
-  Kebutuhan koordinasi atas ketergantungan timbal balik (reciprocal interdependence)
ketergantungan timbal balik melibatkan hubungan saling memberi dan menerima dan saling menguntungkan di antara unit-unit.
b. Masalah dalam Pencapaian Koordinasi yg efektif.
Masalah koordinasi banyak terjadi pada ketergantungan sekuansial dan ketergantungan timbal-balik. Ini di karenakan munculnya perbedaan dalam sikap dan gaya kerja berbagai individu dan bagian/unit di dalam organisasi.
Perbedaan-perbedaan yang efektifitas koordinasi adalah:

1. 1.       Perbedaan dalam Orientasi Terhadap Tujuan Tertentu.

Terjadi apabila anggota berbeda dalam mengembangkan pandangan nya sendiri dalam mencari cara terbaik untuk meningkatkan kepentingan perusahaan.

1.  Perbedaan dalam Orientasi Waktu.

Terjadi apabila salah satu unit yang lebih memperhatikan masalah-masalah yang harus segera di tanggulangi, sedangkan unit yang lain lebih memusatkan perhatiannya kepada masalah-masalah yang memerlukan waktu lama.

1. 3.       Perbedaan Orientasi Antar Pribadi.

Terjadi apabila produksi ingin meningkatkan produknya dengan meningkatnya permintaan pasar, sedangkan unit perbekalan ingin mengurangi jumlah bahan yang di perlukan karena menipisnya dan sulitnya mencari bahan baku.

1. 4.       Perbedaan dalam Formulasi Struktur.

Terjadi apabila unit produksi dalam mengevaluasi kemajuan dengan mengukur imbalan kepada karyawan dengan tercapainya sasaran, sedangkan unit personalia dalam mengevaluasi kemajuan dengan mengukur kinerja yang di capai karyawan dengan kinerja yang di capai sebelumnya.
(http://re17dra.blogspot.com/2011/12/manajemen-umum-bab-vi.html)

c. Pendekatan dalam Pencapaian Koordinasi yang Efektif.
1. Pendekatan Potensi Koordinasi.
Pendekatan koordinasi ini meliputi sistem:
a. Sistem Informasi Vertical.
Adalah suatu sistem di mana informasi dapat di kirimkan ke atas dan kebawah jenjang organisasi. Misalnya penanganan IDT (inpres desa tertinggal) dari menteri dalam negeri sampai ke desa tertinggal dan sebaliknya.
b. Sistem Informasi Lateral.
Sistem ini mengabaikan rantai komando. Hubungan lateral (hubungan ke samping atau sejajar) ini memungkinkan adanya pertukaran informasi yang di butuhkan dapat di pertanggung jawabkan. Misalnya dalam kasus tanah perlu adanya informasi lateral atau badan pertanahan nasional, departemen dalam negeri, departemen kehutanan, dan departemen kehutanan.
c. Sistem Informasi Manajer Penghubung.
Manajer penghubung mempunyai wewenang formal atas semua unit yang terlibat dalam sebuah proyek. Manajer penghubung perlu di laksanakan apabila di perkirakan koordinasi secara efektif tidak berhasil di laksanakan.
2. Pendekatan Struktur.
Pendekatan ini di lakukan apabila perusahaan merasakan adanya iklim yang tidak sehat pada unit-unit karena adanya penunpukan kegiatan pada satu unit. Pendekatan ini di kenal sebagai organisasi matrik. Yaitu mencirikan adanya satuan tugas atau proyek. Satuan tugas ini dapat di bubarkan apabila proyek telah selesai.
D. Memilih Mekanisme Koordinasi yang Cepat.
Memilih Mekanisme Koordinasi yang Cepat di lakukan dengan kemampuan organisasi dalam mengolah informasi. Apabila kebutuhan akan koordinasi lebih besar, organisasi harus menetapkan pilihan. Apakah organisasi akan meningkatkan potensi organisasi ataukah organisasi akan mengurangi kebutuhan koordinasi. Missal: menyediakan sumber daya tambahan atau membentuk unit-unit yang mandiri.
(http://re17dra.blogspot.com/2011/12/manajemen-umum-bab-vi.html)
d. Mekanisme-mekanisme pengkoordinasian dasar
Mekanisme-mekanisme dasar untuk pencapaian koordinasi adalah komponen-komponen vital dalam manajemen yang secara ringkas dapat di uraikan sebagai berikut:
1.Hierarki manajerial. Rantai perintah, aliran informasi dan kerja, wewenang formal,    hubungan tanggung jawab dan akuntabilitas yang jelas dapat menumbuhkan integrasi    bila di rumuskan secara jelas dan tepat serta dilaksanakan dengan pengarahan yang    tepat.
2.Aturan dan prosedur. Aturan-aturan dan prosedur –prosedur adala keputusan-keputusan    manajerial yang di buat untuk menanggani kejadian-kejadian rutin, sehingga dapat juga    menjadi peralatan yang efisisen untuk koordinasi dan pengawasan rutin.
3.Rencana dan penetapan tujuan. Pengembangan rencana dan tujuan dapat di gunakan    untuk pengkoordinasian melaui pengarahan seluruh satuan organisasi terhadap sasaran-   sasaran yang sama.
(http://misniawati.blogspot.com/2011/12/koordinasi-dalam-manajemen.html)
6. Pengurangan kebutuhan akan koordinasi
1. Pengurangan kebutuhan akan koordinasi
Bila mekanisme-mekanisme pengkoordinasian dasar tidak mencukupi,koordinasi potensial dapat ditingkatkan dengan penggunaan metoda-metoda di atas.Tetapi kebutuhan akan koordinasi yang sangat besar dapat menybabkan kelebihan beban bahkan memperluas mekanisme-mekanisme pengkoordiansian. Langkahyang paling konstruktif yang dapat diambil dalam menghadapi kasus ini adalahmengurangi kebutuhan akan koordinasi. Ada dua metoda pengurangan kebutuhan koordinasi, yaitu:
1.Penciptaan sumber daya-sumber daya tambahan
Sumber daya-sumber daya tambahan memberikan kelonggaran bagisatuan-satuan kerja. Penambahan tenaga kerja, bahan baku atau waktu, tugasdiperringan dan masalah-masalah yang timbul berkurang.
2.Penciptaan tugas-tugas yang dapat berdiri sendiri
Teknik ini mengurangi kebutuhan koordinasi dengan mengubah karakter satuan-satuan organisasi. Kelompok tugas yang dapat berdiri sendiri diserahi suatutanggung jawab penuh salah satu organisasi operasi (perusahaan).
Penentuan Mekanisme Koordinasi yang TepatPertimbangan penting dalam penentuan pendekatan yang paling baik untuk koordinasi adalah menyesuaikan kapasitas organisasi untuk koordinasi dengankebutuhan koordinasi. Berapa banyak informasi yang dibutuhkan organiasi untuk melaksanakan operasi-operasinya? Berapa besar kemampuan pemrosesaninformasi?
Bila kebutuhan lebih besar dari kemampuan, organisasi harusmenentukan pilihan : meningkatkan koordinasi potensial atau mengurangikebutuhan. Sebaliknya, terlalu besar kemampuan pemrosesan informasi relatif terhadap kebutuhan ekonomis tidak efisien, karena untuk menciptakan dan

memelihara mekanisme-mekanisme tersebut adalah mahal. Kegagalan untuk mencocokkan kemampuan pemrosesan informasi dengan kebutuhan akanmenyebabkan penurunan prestasi .
(http://www.scribd.com/doc/90305315/Makalah-presentasi-kelompok-9)